優(yōu)化同層組織分工模式，提升組織績效——某香料行業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化案例解析

【公司行業(yè)】：香精香料行業(yè)

【問題類型】：組織績效提升

【背景及現(xiàn)狀問題】

某香精香料公司是名列世界十大香料供應(yīng)商之一的跨國企業(yè)的中國分公司。該公司擁有一支富有國際經(jīng)驗(yàn)的知名調(diào)香師團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)楣镜乃膫€(gè)主要產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域研制香精香料。創(chuàng)新能力、產(chǎn)品的高質(zhì)量高安全標(biāo)準(zhǔn)以及客戶導(dǎo)向讓該公司擁有一批忠實(shí)的國際知名化妝品及日化產(chǎn)品客戶。作為一家國際化的公司，該香精香料公司擁有自己的創(chuàng)意中心，其調(diào)香師基于對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蠛推肺兜纳钊胙芯浚瑥膹V泛的當(dāng)?shù)卦牧现袚襁x優(yōu)質(zhì)的香精香料為客戶提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品。

該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是在總經(jīng)理、常務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下“前端—后端+支持職能部門”的組織結(jié)構(gòu)，前端組織主要包括與前端市場接觸的銷售部、市場部和產(chǎn)品應(yīng)用部，后端組織主要包括調(diào)香部/研發(fā)部、評(píng)香部、質(zhì)檢部和生產(chǎn)部，支持職能部門則包括人事部、保潔部、行政部、采購部、跟單部、財(cái)務(wù)部和信息技術(shù)部門。

可以說，該公司在高度飽和的日化行業(yè)能夠成為世界知名的國際化品牌，很大程度上得益于“銳意創(chuàng)新”的精神，尤其歸功該公司強(qiáng)大的創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)——具備國際經(jīng)驗(yàn)的知名調(diào)香團(tuán)隊(duì)。因此，怎樣全面發(fā)揮這支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，提高該公司調(diào)香部、研發(fā)部的組織績效水平，就成為該公司進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

目前，該公司的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)仍存在著以下幾方面制約其組織績效的問題：

?調(diào)香部的調(diào)香師隊(duì)伍由2位資深調(diào)香師和1位見習(xí)生組成，簡單的項(xiàng)目一般由見習(xí)生完成，其他部門則平均分配給兩位資深調(diào)香師。由于項(xiàng)目都是臨時(shí)的，因此3位調(diào)香師各自的工作也是臨時(shí)分配的。而目前該公司的項(xiàng)目量非常大，3位調(diào)香師往往到時(shí)間沒有完成任務(wù)就各自下班了。

?調(diào)香師隊(duì)伍常常難以及時(shí)完成任務(wù)，而當(dāng)銷售部門對(duì)其施加壓力時(shí)，又抱怨業(yè)務(wù)人員帶回大量的垃圾項(xiàng)目浪費(fèi)了其太多的精力。另外，當(dāng)提到其個(gè)人績效的時(shí)候，調(diào)香師都認(rèn)為個(gè)人的精力與能力有限不可能超負(fù)荷工作。

?調(diào)香師隊(duì)伍由一位老員工擔(dān)任所有項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，但有時(shí)分配給其他兩位調(diào)香師的任務(wù)難以完成的時(shí)候，全部責(zé)任又要由這位負(fù)責(zé)人來承擔(dān)，再加上這位老員工對(duì)于管理工作沒有經(jīng)驗(yàn)且缺乏管理能力，也沒有太大的興趣，因此這位老員工對(duì)于工作分工相當(dāng)?shù)牟粷M。

公司的調(diào)香部作為公司創(chuàng)新的核心力量，組織成員工作責(zé)任意識(shí)淡薄、個(gè)人績效降低，以及對(duì)銷售部門及工作安排抱怨連連等現(xiàn)象，主要由于團(tuán)隊(duì)中，組織分工不合理和團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)不明晰所造成的。該公司應(yīng)該從改革組織分工著手，來提高調(diào)香師團(tuán)隊(duì)的整體績效。

1.因臨時(shí)性分工導(dǎo)致個(gè)人工作權(quán)責(zé)不明晰

調(diào)香師團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)是以項(xiàng)目為導(dǎo)向的，這些項(xiàng)目都是臨時(shí)出現(xiàn)的，該公司調(diào)香師團(tuán)隊(duì)的分工也是臨時(shí)地按照項(xiàng)目的大小和工作量來劃分的，沒有建立明確的分工辦法，因而每位調(diào)香師對(duì)各自接手的臨時(shí)性項(xiàng)目也缺乏責(zé)任意識(shí)。這樣的工作狀態(tài)不僅會(huì)造成個(gè)人績效與組織績效的大大降低，更加嚴(yán)重的是因責(zé)任不明晰所帶來的項(xiàng)目成果質(zhì)量難以保證，最終影響整個(gè)公司的品牌形象。

2．一人負(fù)責(zé)制管理模式使組織分工協(xié)作失去意義

該公司調(diào)香師隊(duì)伍由一位老員工負(fù)責(zé)并承擔(dān)項(xiàng)目完成進(jìn)度與質(zhì)量的管理模式，會(huì)造成其他成員消極怠工、工作責(zé)任意識(shí)淡薄的問題。組織分工就是提倡在特定的組織中，組織成員之間未完成某一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)而進(jìn)行分工協(xié)作，以大幅度提高工作效率與工作質(zhì)量。但是，該公司將項(xiàng)目組的一切權(quán)責(zé)均劃歸一個(gè)人員負(fù)責(zé)，其他成員成為了“為完成任務(wù)而完成任務(wù)”的獨(dú)立個(gè)體，不僅不對(duì)自己的工作效率和質(zhì)量負(fù)責(zé)，甚至?xí)霈F(xiàn)濫竽充數(shù)的“不拉馬的炮兵”。

3.一人負(fù)責(zé)制管理模式不適合獨(dú)立作業(yè)的技術(shù)型組織

該調(diào)香師團(tuán)隊(duì)的組織分工應(yīng)按照同一層次內(nèi)進(jìn)行分工。由于調(diào)香師團(tuán)隊(duì)屬于可以獨(dú)立作業(yè)的技術(shù)型團(tuán)隊(duì)，相互之間不存在誰管理誰、誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題，只是因?yàn)榻M織工作量較大導(dǎo)致一個(gè)人所能夠承擔(dān)的工作量有限，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)組織成員必須將大量的工作進(jìn)行分工。因此，一人負(fù)責(zé)制的管理模式并不適用于該公司調(diào)香師團(tuán)隊(duì)的組織分工特點(diǎn)。

組織分工模式調(diào)整解決方案：

1.構(gòu)建新的組織分工模式的目的與意義

組織分工的目的是有效調(diào)動(dòng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)組織工作效率和工作質(zhì)量的提高而努力。該公司調(diào)香師團(tuán)隊(duì)是公司創(chuàng)新研發(fā)的核心技術(shù)力量，面對(duì)日益激烈的行業(yè)競爭，該公司若想取得長久的發(fā)展，首先應(yīng)該在創(chuàng)新技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面先行。而我們所言的創(chuàng)新力量，不是簡單的引進(jìn)和培養(yǎng)眾多的優(yōu)秀調(diào)香師，而是指怎樣將這些優(yōu)秀的人才合理的配置，通過最佳的人員配置方式有效的激發(fā)每一位調(diào)香師發(fā)揮各自所長，將其個(gè)人優(yōu)秀特質(zhì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)持久的創(chuàng)新動(dòng)力。

2.構(gòu)建以技術(shù)領(lǐng)域?yàn)閯澐忠罁?jù)的同層組織分工模式

首先，要讓組織成員積極參與到組織分工方案討論會(huì)中。新的組織分工方案確定之前，首先邀請(qǐng)3位調(diào)香師參與到組織分工改革的討論會(huì)中，鼓勵(lì)每位調(diào)香師各自發(fā)表意見，并經(jīng)過協(xié)商討論后再做出最后的組織分工方案。這種“征集民意”的方案討論會(huì)不僅有效地調(diào)動(dòng)起全體組織成員參與組織分工的積極性并使分工方案在討論中逐漸深入人心和不斷完善。最重要的是這種由“自下而上”的方式討論達(dá)成的方案，更容易在組織分工變革中迅速的落地和順利實(shí)施。

其次，組織分工要充分發(fā)揮組織成員各自的優(yōu)勢和特長。調(diào)香師團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目可以根據(jù)技術(shù)領(lǐng)域劃分為6種，分別是空氣清新劑、護(hù)發(fā)、洗滌、織物護(hù)理、沐浴露。3位調(diào)香師在這6個(gè)技術(shù)領(lǐng)域中各有特長和優(yōu)勢。因此，經(jīng)過前期有效的組織成員之間的討論與溝通，我們以技術(shù)領(lǐng)域和調(diào)香師各自的優(yōu)勢為依據(jù)，將6個(gè)領(lǐng)域分別劃分給不同的調(diào)香師。

第三，組織分工后必須以項(xiàng)目責(zé)任制為制度保障。組織分工后，我們要建立明晰的責(zé)任制和問責(zé)制，這是項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量的制度保證。組織分工的合理與否，是分工方案能否在組織成員中得到共識(shí)，并在組織中得到有效實(shí)施的前提。但是，組織分工方案的合理性及群眾基礎(chǔ)性，并不能夠保證該方案的徹底、全面落實(shí)，只有構(gòu)建嚴(yán)格的項(xiàng)目責(zé)任制和問責(zé)制，使各個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人明確其權(quán)責(zé)后，才會(huì)使合理的分工發(fā)揮其團(tuán)隊(duì)協(xié)作的“1+1+1＞3”的價(jià)值，才能夠使組織成員的責(zé)任意識(shí)得以提升。

3.優(yōu)化組織分工模式，有效提高組織績效

改變組織分工的模式后，每個(gè)調(diào)香師各自負(fù)責(zé)擅長的技術(shù)領(lǐng)域，這種將項(xiàng)目包干到戶的分工方式不僅發(fā)揮組織成員各自的優(yōu)勢與特長，使所有組織成員能夠主動(dòng)地提高個(gè)人工作績效、保障自己負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作質(zhì)量與進(jìn)度，從而實(shí)現(xiàn)了調(diào)香師團(tuán)隊(duì)整體的組織績效。如此一來，無需經(jīng)過激勵(lì)政策和薪酬的提高，僅僅優(yōu)化組織內(nèi)分工的方式就提高了整體的組織績效，應(yīng)該為許多處在管理模式變革的企業(yè)所借鑒和學(xué)習(xí)